스타트업에 다녀본 사람들은 대부분 Zero to One을 해 봤다고 말한다. 내가 주도해서 얼마를 벌었고 몇 명의 유저를 만들었고… 히로인스팀에 오면 '조한울의 벽'에서 검증을 거치게 된다. 한울님은 전 직장에서 리서치 사업을 개발했다. 시장조사를 주도했다. 개발공수도 디자인 공수도 없어서 스스로 디자인을 하고 마케팅 웹페이지를 만들었다. 영업도, 운영도 스스로 했다. SQL과 태블로를 배워서 데이터분석도 했다. 그리고 히로인스를 공동 창업했다. 역시나 개발자도, 디자이너도 없었다. 회사의 로고부터 시작해서, 노코딩으로 웹 서비스까지 만들었다. 실패했다. 다시 노코딩으로 앱 서비스를 만들었다. 개발자들이 보기에도 복잡도가 높은 서비스였다. 원래 하던게 아니다. 생전 처음 배웠다. 모르면 우리나라에서 잘한다는 사람들은 다 찾아가서 물어봤다. 그렇게 국내 최초로 노코딩으로 VC 투자받은 서비스를 만들어냈다. 마케팅도 생전 처음해봤다. CPA(앱 다운로드 + 회원가입) 300원으로 한달에 4만명을 쏟아붓는 기염을 토했다. 그렇게 50만 회원을 모았다. 이들의 평균 CPA가 900원이 안된다. 구글 애드몹을 비롯한 프로그램 광고도 처음 해봤다. 10여개 매체를 꽂고 RTB를 최적화했고, 워터폴 비딩까지 세팅했다. 이분야 국내 최고 전문가조차 "여기서 특별히 더 가르쳐줄 건 없다"라고 했다. 그에게 중요한 건 "뭘 할 수 있느냐"가 아니라 "지금 우리가 마주한 문제가 무엇이냐" 다. 전직장부터 zero 공수로 사업개발을 해냈고, 이걸 위해 수 많은 지식과 도구 사용법을 빠르게 흡수했다. 어떻게 그럴 수 있었는지 "성장에 대한 강한 갈망 때문이었습니다. 전 직장에서 처음 맡았던 역할은 뉴스레터 제작이었는데요. 뉴스레터 제작만 하는 사람으로 남고 싶진 않았습니다. 많은 사람들이 이용하고 매출이 발생하는 사업을 만들어내는 사람이 되고 싶었습니다. 그 전까지 해본 적 없는 분야에 자꾸 뛰어들었습니다. 열망이 강했던 터라 인프라나 리소스가 부족한 것은 별로 개의치 않았습니다. '남들도 하는데 나도 할 수 있겠지' 정도의 생각을 했어요. 사업계획서 작성, 영업, 홈페이지 개발 등 필요한 모든 일을 해가며 가설을 검증해나갔습니다. 다행히 요즘 세상엔 교육 자료도 많고, 쉽게 활용할 수 있는 좋은 기술들도 많더라구요. 아이디어와 의지가 있는 사람이 도전하기 좋은 시기가 됐다고 생각합니다. 특히나 챗GPT가 나온 다음부터는 더 쉬워졌고요." 창업을 한 이유와 히로인스를 시작한 이유는

경증 치매 진단. 어느날 집앞 지하철역 3분거리역에 집을 몾찿아 헤메고 역무실 도움으로 집에 오게 되어 너무 놀라 애들의 도움으로 병원에가서 치매 검사를 하게 되었어요 인지검사 를 2시간 걸처서 하고 MRIE 검사를 끝네고 3주를 초초함으로 기다린결과 경증치매란 진단을 받고 슬픔에 잠겨 밖에 나가는게 무서워 아이들의 관심이 대상이 됬어요 그동안 늘 정신이 없어 휴대폰도 여러번 잊어버렸고 내가 했던 기억도 없고 아무래도 혼자 집에 둘순없고 요양보호사를 불러 함께 생활했는데 열심히 약먹고 노래교실이 좋다고 해서 따라다니고 6개월 전부터 히로인스를 딸들의 도움으로 일기도 매일 쓰고 친구를 맺어 답글도 올려드리고 이렇게하면 치매에 도움이 된다며 하루도 걸으지 말고 쓰라고 하여 열심히 하고 있는데 정말 기적같이 요번 검사를 받은결과 거의 정상으로 좋아졌다는 진단을 받았어요. 저 요즘 너무 행복해요 약도 중요하지만 히로인친구들의 덕분 인듯 싶어 감사도 드리고 싶어요 위료 경려글도 많이 받았거든요 ...아직은 좀더 건강하게 살고 싶습니다 . 세상을 바꾸는 일은 무엇일까요? 히로인스가 추구하는 '응원'의 가치는 어떤 힘을 가지고 있을까요? 고객의 삶이 나아지는 걸 보는 것 만큼 큰 행복은 없는 것 같습니다.

마에스트로. '뛰어난', '완전한' 이라는 뜻의 형용사나 '스승'이라는 명사로 쓰인다. 사업팀 리드 정선우 님의 별명은 마에스트로다. 다른 동료들 뿐 아니라 스스로도 그렇게 부른다. 모든 말은 '확신형'으로 한다. "누구든 나를 만나면 설득되게 돼 있다"라고 말한다. 처음 만나면 "음? 이 사람 뭐지?" 싶다. 성과가 의심을 닫는다. 그는 국내 최대 인플루언서 마케팅 스타트업에서 다수의 사업팀을 관할하는 총괄 관리자였다. 계약직으로 시작해서 3년 반만에 그 자리에 올랐다. 히로인스팀에 합류한 뒤에는 보름만에 사업 구조를 뒤집어 엎고 한달만에 신사업을 개발하고 석달만에 월 매출을 2배, 이익은 3배로 올렸다. 전 직장에서 빠르게 인정받으며 성과를 낼 수 있었던 이유는? "20대에는 스스로의 강점과 가능성을 찾기 위해 다양한 환경에 몸을 던지며 폭넓은 경험을 쌓았습니다. 그 과정에서 내가 가장 잘할 수 있는 영역을 명확히 인식했고, 이후에는 망설임 없이 집중했습니다. 실제로 전 직장에서는 "제발 좀 쉬세요"라는 말을 가장 많이 들을 정도로 깊이 몰입했고, 그 결과 누구보다 빠르게 실적을 만들고 신뢰를 얻으며 조직 내에서 성장할 수 있었습니다. 단순한 근면이 아니라, 자신의 강점을 정확히 파악하고 에너지를 집중한 것이 가장 큰 이유라고 생각합니다." 히로인스 팀에 합류한 이유는? "가장 먼저 히로인스의 사업 모델이 실질적인 시장 가능성과 확장성을 갖추고 있다고 판단했습니다. 단순한 아이디어가 아니라 실행력을 갖춘 모델이며, 장기적으로 큰 임팩트를 만들어낼 수 있는 구조라고 생각했습니다. 둘째, '엄마들을 응원한다'는 브랜드의 정체성에 깊이 공감했습니다. 개인적으로도 어머니가 60대에 접어들면서 은퇴 후 사회와의 접점이 줄어들고, 자존감이 점점 낮아지는 모습을 지켜보았습니다. 그 경험을 통해 '엄마'라는 존재가 겪는 변화를 실감했고, 단순한 공감 이상으로 그들의 자존감을 다시 세워주고, 사회 속에서 다시 주체적으로 빛날 수 있도록 돕고 싶다는 마음이 생겼습니다. 누구에게나 '엄마'는 생물학적 의미를 넘어 돌봄·헌신·기둥 같은 상징적 존재로 자리하고 있습니다. 사회를 지탱해온 위대한 존재들의 삶과 자존감을 다시 조명하고, 그들이 스스로의 삶을 주체적으로 만들어갈 수 있도록 돕는 히로인스의 사업 방향은 저에게 단순한 '좋은 아이디어'가 아니라, 개인적 경험과 가치관이 강하게 맞닿아 있는 사명감 있는 일이었습니다. 셋째, 인터뷰 과정에서 만난 동료들이 일과 문제를 대하는 진지하고도 주도적인 태도, 그리고 조직과 사업을 바라보는 명확한 관점이 매우 인상 깊었습니다. 특히 대표의 비전과 철학에서는 깊은 공감과 동질감을 느꼈습니다. 단순한 '이직'이 아니라, 이들과 함께 진심을 담아 사회적 가치를 만들어가고 싶다는 확신이 들었습니다." 선우님이 생각하는 사업개발과 영업의 정의는? 이를 잘 하기 위해 필요한 역량은? "저는 사업개발을 사회적·경제적 가치를 지닌 아이디어를 시장에 맞게 검증하고, 실행 가능한 형태로 구체화해 실제 사업으로 만들어내는 과정이라고 정의합니다.

1. 배경 — 스타트업의 속도와 생산성의 간극 히로인스는 4060세대 엄마들을 위한 버티컬 소셜 플랫폼입니다. 일상 기록과 응원 커뮤니티로 시작해, 현재는 커머스까지 확장하고 있습니다. 저희는 아직 초기 단계의 스타트업입니다. 하루에도 수많은 가설을 세우고, 실험하고, 실패합니다. 그 속도는 생존과 직결되지만, 리소스는 늘 부족하죠. 그래서 개발 리더로서 가장 많이 했던 고민은 이겁니다. "이 작은 팀에서, 어떻게 팀 전체의 생산성을 끌어올릴 수 있을까?" LLM 시대가 열리면서 그 고민은 자연스럽게 이렇게 바뀌었습니다. "AI를 통해, 개발 프로세스 자체를 자동화할 수는 없을까?" 2. Cursor Composer 시절 — 자동화의 첫 시도와 한계 AI 코딩툴이 막 등장하던 시절, 저희는 Cursor의 Composer 기능을 활용해 첫 번째 실험을 시작했습니다. 동시에 여러 파일을 수정할 수 있었죠. 그래서 저희는 백엔드 E2E 자동화를 시도했습니다. 명확한 패턴이 있는 영역이라 성공 가능성이 높아 보였지만, 결과는 성공도, 실패도 아닌 어중간한 상태였습니다. 코드는 나오지만, 결국 리뷰는 사람이 해야 했습니다. 팀원들은 이렇게 말했죠. "결국 내가 짜는 거랑 뭐가 달라요?" 그래서 Agent를 공부하기 시작했습니다. 3. ReAct 프레임워크 — 자동화의 본질은 'Planning'이었다 이후 Agent 아키텍처를 공부하다가, ReAct(Reasoning + Acting) 프레임워크를 접했습니다. ReAct의 기본 원리는 다음과 같습니다. 유저의 입력이 들어오면, 모델은 먼저 Reasoning을 하며 Planning을 세운다. 그 계획에 따라 Action(도구 호출)을 수행한다. 그 결과(Observation)를 기반으로 다시 Reasoning Loop를 돈다.

돌이켜보면 저희는 참 VC 분들이 싫어하는 요소를 고루 갖춘 회사입니다. 소셜미디어라는 한물 간 theme '엄마'라는, 주로 명문대 출신의 3040 남성들로 구성된 VC 분들이 이해하기 어려운 페르소나 (창업 당시에는) 당장 눈에 띄지 않는 BM AI 등 요즘 힙한 요소가 표면적으로 없음 실제로 저희한테 처음 투자해주신 VC분도 "소셜미디어, 커뮤니티는 원래 무조건 걸렀다"라고 하셨으니까요. 그런데도 저희한테 투자해 주신게 참 우연이기도 하고 감사하기도 하고 그렇습니다. 저희 팀을 그만큼 믿어주신 것이니까요. (그럼에도 저희한테 초기 투자를 집행해 주신 이유는 여기 적혀 있습니다) 사실 창업자인 저 스스로도 창업 이후 '엄마 대상 소셜미디어'라는 사업모델을 수 없이 의심해 왔습니다. 부끄럽지만 창업자인 제가 확신을 가져서 이 모델을 끌고온 것이 아닙니다. 저는 몇번이고 접자고 했습니다. 고객들이 보여주시는 반응이, 데이터가 이 아이템을 계속 유지하게 했습니다. 그렇게 누적 40만이 넘는 엄마 회원들을 모으고 나니 이들의 '힘'이 체험되기 시작했습니다. 당장 오늘 있었던 일인데요. 고객사에서 약 300개의 뷰티 물품을 타임세일로 두시간만에 판매해 달라는 니즈가 있었습니다. 지금 세팅 완료된지 약 2시간이 지났는데 297개가 판매가 됐네요. (2025년10월14일 오전 11시36분 현재입니다) 왜 이런 일이 가능할까요? '엄마'의 힘과 '소셜미디어'의 힘이 결합된 결과입니다. 엄마의 힘 가정의 구매 의사 결정권자 입니다. 저희는 종종 저희 회원이신 엄마들의 직업을 '쇼핑'이라고 부릅니다. 이들은 가정의 생계를 책임져야 하는 사람들로서 매일 무언가를 사야 합니다. 한국의 이커머스 시장 규모를 보통 250조원쯤 된다고 합니다. 어마어마한 규모죠. 이 중 40세 이상 여성이 차지하는 비중은 적게 잡아도 70조원이 넘습니다. 그런데 심지어 이들의 인구가 늘고 있습니다. (국가적 입장에서는 슬프게도) 고령화 때문인데요. 40세 이상 여성의 인구는 현재 1,700만 정도에서 2040년에는 2,100만명까지 늘어날 것으로 예상됩니다.

카카오의 업데이트가 난리입니다. 골자는 메신저를 소셜로 변신시킨 것인데요. 이에 대해 대다수의 사람들은 "최악이다"라는 혹평을 내리고 있습니다. 나는 메신저인 카톡을 원하는데 왜 소셜로 바꿨냐는 것이죠. 토스 출신의 CPO 분이 독단적으로 밀어붙인 변화라는 내부 고발성 글들이 무섭게 바이럴 되고 있습니다. (결국 어느 정도 원복하겠다고 발표한 상태입니다) 반면 소수는 대기업인 카카오가 홈 화면을 과감히 바꾼 시도를 칭찬하며 "결국은 성공할 것"이라는 평가를 내리기도 합니다. 이러니 저러니 해도 사람들은 결국 적응하고 쓸 것이라는 거죠. 대표적 사례로 드는 것이 인스타인데요. 인스타도 릴스를 도입할 때 고객들이 거세게 저항했지만 결국 유저는 줄지 않고 체류시간과 수익이 늘어났다는 것이지요. 카카오의 미래는 어떻게 될까요? 두 집단의 반응만으로는 예단이 어렵습니다. 아무리 압도적인 서비스라도 고객을 만족시키지 못했을 때 순식간에 무너진 사례는 많이 있습니다. 근래에 기억나는 사례는 에버노트네요. "내 정보를 잔뜩 저장해 놓은 곳"이라는 강력한 해자도 결국 서비스를 지키지 못했습니다. 날로 유저가 줄어드는 페이스북도 비슷한 사례이겠습니다. 반면 인스타의 사례처럼 네트워크 효과를 기반으로 과감한 시도를 해서 큰 기업이 더 커진 사례도 분명 있겠죠. 카카오의 미래는 어떻게 될까요? 저는 결국 카카오 고객(이라고 말하기에는 전 국민이기에, 인간의 일반적 특성이라고 불러도 되겠습니다)의 과업(JTBD)이 무엇이냐에 따라 달렸다고 봅니다. 아시겠지만 JTBD는 클레이튼 크리스텐슨 교수가 제시한 단어로, "고객이 진짜 풀고 싶은 문제"를 뜻합니다. 흔히 벽에 못을 박는 비유를 얘기하는데요. 고객은 벽에다 못을 박아달라고 하지만, 실은 뭔가를 벽에 걸고 싶은 것이죠. 이럴때 좋은 기업은 못을 박아주는대신 '꼭꼬핀'이라는 대안을 제시합니다. 고객은 벽에 구멍을 내지 않고도 자신의 과업(JTBD)을 해결할 수 있죠. 보통 고객 과업에 맞는 시도를 할 때, 처음에는 고객들이 어색하지만 금방 적응해서 서비스를 사용합니다. 처음에는 거슬리지만 써 보면 과업에 맞는 것이지요. 히로인스에서도 같은 경험을 했습니다. 저희는 소셜+앱테크 성격을 띄고 있고, 유저들에게 물어보면 "포인트 받으려고 쓴다"라고 하시는 분들이 많습니다. 그래서 앱테크 미션들을 홈으로 배치했었죠. 그러나 정작 Retain 되는 유저들은 좋은 친구 관계를 맺는 분들이었습니다. 친구와 관계가 깊어지면 이들은 오히려 앱테크를 잊기도 했습니다. 이들과 많은 인터뷰를 하면서 우리는 고객의 과업은 "나를 공감해 줄 수 있는 친구를 사귀는 것"으로 정의했습니다. 그리고 홈을 소셜 피드로 바꾸고 현재에 이르렀습니다. 몇몇 고객들이 어색해 했으나 이내 서비스는 안정화 됐고 지표는 변화가 없거나 소폭 나아졌습니다. 고객의 과업은 항상 … 언어가 조심스럽습니다만 '옳음'을 지향하지는 않습니다. 예를 들어 '온리팬스'같은 경우가 대표적이겠죠. 내가 좋아하는 스타 혹은 인플루언서의 은밀한 일상을 보고싶고 이런 마음을 수익화 하고 싶다는 과업이 부딪치자 큰 성공을 거뒀죠. 카카오에서 10년전 만났던 지인 혹은 거래선의 일상이 갑자기 튀어나오는 경험은 부담스럽긴 합니다. 무뜬금 쇼츠가 나오는 것도 그렇고요. 그러나 쇼츠를 얹는 실험은 대부분의 소셜에서 성공을 거둔 것이긴 합니다. 아마 우리가 소셜을 소비하는게 그저 내 도파민을 적당히 반복해서 자극해줬으면 한다는 과업에 기반하기 때문이겠죠. 지인의 소식을 보는 것도 같은 맥락에서 해석될 여지도 있다고 보여지기도 합니다. 지금은 그냥 시간순으로 보여주는 러프한 형태지만 곧 뭔가 알고리즘 같은 걸 두면 그게 고객 과업을 찌를 수도 있겠지요. 저도 개인적으로 누군갈 카톡으로 연결하면 가장 먼저 보는게 그 사람의 프로필 사진 등이긴 합니다. 일종의 사회적 명함 같달까요. 물론 저는 카카오팀이 고객 과업을 어떻게 정의내렸는지는 모릅니다. 다만 지금 고객들의 폭발적 불만도, 반대로 '언젠가 고객들은 적응할거야'라는 일부 분들의 말도 카카오의 미래를 예측하기에는 충분치 못한 소스라고 생각합니다. 결국 지금 서비스의 모습이 고객과업을 풀어주는 방향인가가 좌우하겠죠. 히로인스 팀은 항상 일을 시작할 때 '고객과업'을 정의내리고자 노력합니다. 그를 위한 조사나 인터뷰에 시간을 아끼지 않는 편입니다. 그게 전체적인 배포 속도를 늦출때도 있지만, 결국 과업을 제대로 풀어준 한두개의 시도가 회사를 성장시키는 경험을 여러차례 하다보니 그렇게 됐습니다. 팀 내에서도 고객 조사 결과를 놓고 토론할 때 가장 큰 재미와 보람과 겸손함을 느낍니다. 우리는 고객을 모른다…라는 생각을 매번 하게 하거든요. 이렇게 한걸음씩 고객의 과업을 해결하고 해결하는 과정이 사업의 길이 아닐까 합니다.

저희는 채용 과정에서 처음 한 가지를 명확하게 여쭤봅니다. "저희는 기본적으로 월~목은 하루 12시간 근무를 원칙으로 합니다. 금요일에는 보통 정시 퇴근 합니다. 이런 문화가 괜찮으실까요?" 작은 회사에서 이 같은 질문은 안그래도 어려운 채용을 더욱 어렵게 합니다. 워라밸을 중시한다는 속칭 MZ 세대의 생각에 반하기도 하고요. 주 4.5일제를 추진하는 정부 정책에도 어긋납니다. 그럼에도 저희는 이 문화를 고집하고 있습니다. 실제로 저희는 월~목은 12시간 근무를 하고 있습니다. (물론 아프면 가고, 생일이어도 가고 등등… 유도리 있게 합니다. 원칙이 그렇다는 겁니다) 바쁜 일이 있을 때 밤을 새거나 주 100시간씩 일한다는 회사 얘기는 많이 들었지만, 저희처럼 창업 이래 계속 이 문화를 꾸준히 유지하는 회사는 많이 듣지는 못했습니다. 패러다임시프트의 동료들은 길게는 3년 반동안 이 삶을 계속 살고 있습니다. 저희는 어떻게 이렇게 계속 살 수 있을까요? 일은, 특정 조건이 성립되면, 매우 즐거운 것이기 때문입니다. 사람은 기본적으로 자신이 잘하는 일을 합니다. 컴퓨터 사이언스를 좋아하고 코딩을 잘하는 사람이 개발자가 되죠. 그림을 잘 그리고 논리적 사고가 좋은 사람이 디자이너를 하죠. 대화와 설득을 잘하는 사람이 영업을 합니다. 잘 하는 일에 몰두하는 것은 즐겁습니다. 그리고 일은 미션을 달성하기 위해서 합니다. 회사의 매출이나 AU는 목표는 될 수 있으나 미션은 아닙니다. 모든 회사는 미션이 있어야 한다고 믿고, 그 미션은 반드시 고객의 어떤 문제를 풀어 세상에 기여하는 형태로 쓰여져야 합니다. 회사는 개인이 아닙니다. 팀 입니다. 각 분야에서 잘 하는 사람들이 모여서 하나의 미션을 향해 일 합니다. 팀으로 일하는 것은 개인은 느끼지 못하는 짜릿함을 줍니다. 농구에서 누구는 센터고 누구는 가드지만 결국 둘이 힘을 합해야 게임에서 이길 수 있습니다. 우리가 자원봉사를 하는 것은 아니기에 미션을 달성하면 보상을 받아야 합니다. 합당한 보상이 없다면 지속적으로 미션을 추구하기에 충분한 동기부여를 받을 수 없을 것입니다. 요약하면 이렇습니다. 내가 잘하는 일을 해야 한다. → 내가 잘 못하는 일을 생계때문에 하고 있다면 괴롭습니다

존. D. 록펠러는 잡화점 회계담당자로 일을 시작했습니다. 회사를 그만둔 뒤 소매업을 하다가 당시에 붐이 일어났던 석유 시추 사업에 뛰어들게 됩니다. 스스로 말하길 큰 꿈은 없었다고 합니다. 석유 시추는 붐이었지만, 이미 과열이라는 평가도 나오던 시점이었습니다. 현대 문명이 자리잡기 시작하던, 사업하기 좋은 때였다는 평가도 있습니다. 쉽게 말하긴 어렵습니다. 그가 사업을 키울때는 대공황이 있었습니다. 투자는 커녕 신용평가와 대출이라는 개념조차 제대로 없던 시절이었습니다. 다만 그에게는 분명한 목표가 있었습니다. 석유를 더 싸게 생산하는 것. 당시만 해도 제대로 된 시추 기술은 없었습니다. 판자집 같은 간단한 시추 공장을 지은 뒤 대충 땅 파서 쏙 빨고 다른 곳으로 옮기는 식이었습니다. 록펠러는 제대로된 시추 공장을 시도했습니다. 지금처럼 매장량 예측도 불가능했기에 사람들은 리스크가 너무 큰 방식이라고 지적했습니다. 그러나 그 방법이 석유값을 낮출 수 있다고 믿은 록펠러는 시도했습니다. 그렇게 석유를 남들보다 싸게 캤습니다. 유통이 문제였습니다. 미국처럼 큰 땅덩어리에서 석유를 옮기는 것이 골치였습니다. 그래서 록펠러는 송유관을 만들었습니다. 송유관으로도 한계가 있었습니다. 바다 운송이 필요했습니다. 선박 건조 사업을 시작했습니다. 그렇게 그는 미국을 연결하는 인프라를 만들었습니다. 석유를 더욱 효율적으로 시추하고 인프라를 최대한으로 활용하려면 규모의 경제가 필요했습니다. 그는 경쟁업체를 인수하기 시작합니다. 그렇게 수년간 100여개의 회사를 합병하는 '클리블랜드 대학살'이 시작됩니다. 결국 미국 석유시장의 95%를 독점하게 됩니다. 유통업체들도 가격을 올리는 주범이었습니다. 그래서 그는 요즘말로 D2C를 하게 됩니다. 석유를 가정에 직접 배달합니다. 석유가 필요없다는 사람들이 있었습니다. 그래서 그는 등을 보급합니다. 미국시장에 포화가 되자 중국에 진출해서 사람들에게 등을 나눠줍니다. 지금보다 100년 전 얘기입니다. 그렇게 그는 석유가격을 폭락시켰습니다. 석유가격이 폭락하자 석유를 쓸 수 있는 산업들이 생겨납니다. 석유 부산물 사업들이 생겨납니다. 더 나아가 전기, 전자, 자동차 산업이 일어납니다. 그는 "20세기 산업의 거의 전부를 만든 기업인"이라는 평가를 받습니다. 잡스도 머스크도 세상에 이 정도의 영향력을 만들지 못했습니다. 많은 스타트업이 창업 초기부터 속칭 '원대한 꿈'을 강요받습니다. 강요받는다는 건 그게 있어야 IR에 유리하기 때문입니다. 당시 유행하는 기술 + 원대한 꿈이 겹쳐질 때 시장에서 호감을 삽니다. 원대한 꿈을 갖는게 나쁜건 아닙니다. 머스크 처럼 "화성 가자"를 목놓아 외치는 기업인도 있으니까요. 그러나 원대한 꿈은 자칫 눈앞의 고객의 문제를 자꾸 잊어버리게 만드는 부작용이 있습니다. 히로인스는 소셜미디어를 통해 엄마들의 자존감을 높이고자 합니다. 커머스를 통해 가계 소비의 주체인 엄마들에게 가장 싸게 소비재를 공급하고자 합니다. AI 시대에 '크고 원대한 꿈'처럼 보이지 않을지 모릅니다. 그러나 엄마들이 매일 마주하는 문제고, 이 문제가 해결됐을 때 임팩트는 큽니다.

저희는 일하는 방식을 신조(Creed)라고 부릅니다. (신조 사사게오가 떠오른다면 지원 버튼을…) 왜 신조(Creed) 인가 '일하는 문화' 보다는 강해야 한다고 생각했습니다. 문화가 조직 내에 은은히 퍼져 있는 냄새 같은 것이라면, 신조는 '믿는 바' 입니다. 더 강력하게, 반드시 따라야 하는 것입니다. 규율보다는 상위의 개념이라고 생각했습니다. 규율은 지켜야 하는 세세한 행동강령이라면 신조는 헌법으로 비유할 수 있겠습니다. 큰 틀의 신조가 있고 그것이 동료 각자의 마음 속에 새겨져 있다면, 세세한 규율은 강요할 필요가 없습니다. 그래서 신조를 정면으로 내세우려면 동료들의 실력과 열정에 대한 신뢰가 있어야 합니다. 핵심 가치…와는 비슷합니다. 그냥 신조가 더 멋지다고 생각했습니다. 패러다임을 바꾸는 사람들의 신조 간단하게 3줄입니다. 우리는 오직 고객 과업을 해결하기 위해 존재한다 우리는 위대함을 추구한다 우리는 최대한의 효율을 추구한다 위 세가지 신념 아래서 패러다임시프트 동료들은 각자의 자율성을 가지고 열정을 발휘하면 됩니다. 다만 보시는 분들을 위해 간단한 해설을 적어놓습니다. 우리는 고객 과업을 위해 존재한다 투자자든, 사장이든 그 누구도 고객에 우선하지 않습니다